ارتباط بدون خشونت و کار تیمی: چگونه ارتباط بدون خشونت همکاری و تعهد ایجاد می‌کند

 

نوشته آلن رافائل سید، مربی تأییدشده¬ی ارتباط بدون خشونت

 

مقدمه — چشم‌انداز کلی

 

هر یک از دستاوردهای شگفت‌انگیز بشری را - از دیوار بزرگ چین گرفته تا فرود بر ماه و ایجاد شبکه جهانی اینترنت- تصور کنید و سپس ازخود بپرسید کدام یک از این‌ها تنها توسط یک فرد خلق شده است؟ پاسخ هیچ‌کدام است.

بیایید حتی یک مثال افراطی را در نظر بگیریم: اختراع لامپ. داستان رایج این است که توماس آلوا ادیسون به‌تنهایی و با تلاش بسیار، هزاران ماده مختلف را امتحان کرد تا سرانجام به تنگستن رسید. اما این روایت تاریخی نقش تمام افرادی را که به او کمک کردند تا مواد مورد نیازش را تهیه کند، کسانی که شیشه و سیم‌ها را ساختند و همکاری گسترده‌ای که برای رساندن یک ایده از مرحله ثبت اختراع به تولید انبوه و پذیرش گسترده در بازار لازم بود، نادیده می‌گیرد.

نکته اینجاست که هر دستاورد بزرگ - و حتی بسیاری از کارهای کوچک - نیازمند گروهی از افراد است که به شکلی مؤثر با یکدیگر همکاری می‌کنند.

همان‌طور که هر کسی که تجربه‌اش را داشته باشد می‌داند: کار تیمی خوب در بهترین حالت با چالش است و گاهی اوقات واقعاً دشوار می‌شود!

ما انسان‌ها موجوداتی پیچیده‌ایم! دوست داریم بابت مشارکت¬مان دیده شویم و در عین حال، احساس¬هایمان به روش‌های مختلفی آسیب می‌بیند! وقتی از نظر عاطفی آسیب می‌بینیم، ممکن است واکنش نشان دهیم، عقب‌نشینی کنیم یا حتی بخواهیم وسایلمان را جمع کنیم و به خانه برویم.

هم‌راستا شدن با یک قصد مشترک نیازمند ارتباطی شفاف است که خود این امر می‌تواند چالشی باشد، به‌ویژه وقتی افراد درگیر از انگیزه‌های آگاهانه و ناآگاهانه گوناگونی برخوردار باشند. من می‌خواهم صرفاً به خاطر خودِ همکاری مشارکت کنم، می‌خواهم تولید منابع کنم، در عین حال می‌خواهم احساس خوبی نسبت به خودم داشته باشم و همچنین دوست دارم مورد محبت و پذیرش قرار بگیرم!

در اینجا ارتباط بدون¬خشونت (ان وی سی) وارد می‌شود - فرایندی که توسط نویسنده و روان‌شناس، دکتر مارشال روزنبرگ، توسعه یافته است - که عناصر کلیدیِ تفکر، زبان، ارتباط و استفاده از قدرت را یکپارچه می‌کند تا بتوانیم به راه‌حل‌های رضایت‌بخش متقابل دست یابیم و در عین حال ارتباطمان را با یکدیگر حفظ کنیم.

 

ارتباط بدون خشونت (ان وی سی ) چیست؟

 

ارتباط بدون¬خشونت فرایندی است که به شما کمک می‌کند با دیگران - چه در زمینه‌های شخصی و چه حرفه‌ای - به گونه‌ای ارتباط برقرار کنید که احتمال رسیدن به راه‌حل‌هایی بُرد-بُرد را به‌طور پیوسته و مطمئن افزایش می‌دهد.

ارتباط بدون خشونت (ان وی سی )  بر این بینش استوار است که وقتی با یکدیگر در ارتباط واقعی هستیم، آسان‌ترمی‌توانیم از سوء‌تفاهم‌ها و تعارض‌ها پیشگیری کنیم یا آن‌ها را حل‌وفصل نماییم، و همچنین با آمادگی و سهولت بیشتری به راه‌حل‌ها و نتایجی دست می‌یابیم که برای هر دو طرف رضایت‌بخش باشد.

اگرچه ارتباط بدون¬خشونت یک چارچوب مشخص دارد که از شما در رسیدن به این قصد‌ها حمایت می‌کند، و ابزارهای آن بر اصول کلیدی‌ای استوار هستند - اما خودِ ارتباط بدون خشونت ریشه در قصد و آگاهی‌ای عمیق دارد.

در ادامه این موارد را به‌اختصار شرح خواهم داد.

 

آگاهیِ ارتباط بدون خشونت

 

قصد اصلی ارتباط بدون¬خشونت این است که با محبت درک کنیم و بنابراین ارتباط برقرارکنیم. ارتباط بدون¬خشونت به ما نشان می‌دهد که وقتی در بستر ارتباط واقعیعمل می‌کنیم، می‌توانیم اختلافاتمان را حل کنیم بدون آن‌که به یکدیگر باج بدهیم، بدون آن‌که از نیازهای خود چشم‌پوشی کنیم، و بدون فریب‌کاری روانی، اجبار یا دیگر شکل‌های خشونت.

این فقط یک تئوری نیست! این تجربه زیسته¬ی من است؛ چه در خانه و چه در محل کار - با فرزندانم، شریک زندگی‌ام، همکاران کاری، و تیم‌های متعددی که طی دست‌کم دو دهه گذشته مدیریت کرده‌ام یا عضو آن‌ها بوده‌ام.

اگر قصد من ایجاد ارتباطی باکیفیت باشد و اگر تمایل داشته باشم برای رسیدن به نتیجه‌ای سودمند برای هر دو طرف تلاش کنم، آن‌گاه من در آگاهیِ ارتباط بدون¬خشونت قرار دارم؛ فارغ از این‌که از چه واژه‌هایی استفاده می‌کنم یا چقدرماهرانه ابزارهای ارتباط بدون¬خشونت را به کار می‌برم!

ممکن است واژه‌هایی به کار ببرم که شبیه ارتباط بدون¬خشونت باشد - اما اگر قصد من دستکاری نتیجه‌ای خاص، به کرسی نشاندن خواسته‌ام یا به هر طریقی مجبور کردن یا تحت فشار قرار دادن شما برای انجام کاری باشد که می‌خواهم، این دیگر ارتباط بدون¬خشونت نیست؛ حتی اگر بسیار ماهرانه آن را به‌عنوان یک تکنیک اجرا کنم!

آن‌چه در ارتباط بدون خشونت ( ان وی سی) در درجه¬ی اول اهمیت قرار دارد، آگاهی و قصد ماست! اگر قصد اصلی‌مان -یعنی ایجاد ارتباط انسانی- در مرکز توجه‌مان نباشد، ان وی سی از مسیر خود منحرف می‌شود و می‌تواند به ابزاری برای کنترل یا فشار تبدیل گردد… شکلی بیگانه و تحریف‌شده از خودِ واقعی‌اش!

چارچوب و «ابزارها» صرفاً راه‌هایی مهارت‌محور به شما می‌دهند تا احتمال تحقق قصد اصلی - یعنی ارتباط و نتایج سودمند دوطرفه - افزایش یابد.

 

چارچوب ارتباط بدون¬خشونت

 

ارتباط بدون¬خشونت بر پایه همدلی، صداقت و نیازهای جهانی انسان استوار است.

ارتباط بدون¬خشونت سه حوزه را شناسایی می‌کند که می‌توانیم توجه خود را به آن‌ها معطوف کنیم تا در خدمت ایجاد ارتباط باشند. این سه حوزه به نام‌های ارتباط با خود، همدلی و ابراز صادقانه شناخته می‌شوند.

ارتباط با خود شامل گشودن قلبم از طریق درک انسانی دیگران، و همچنین ارتباط با احساس¬ها و نیازهای خودم از طریق همدلی با خود است.

همدلی کیفیتی از گوش سپردن با محبت است که در آن توجه خود را معطوف به احساس ها، نیازها و تقاضا‌های شما می‌کنم؛ صرف‌نظر از این‌که چگونه خودتان را بیان می‌کنید.

ابراز صادقانه یعنی این‌که خودم را به‌طور واقعی، صادقانه، شفاف و آسیب‌پذیر بیان کنم - به شکلی که احتمال ایجاد ارتباط بیشتر از ایجاد تعارض باشد.

ارتباط بدون¬خشونت همه این موارد را به شما آموزش می‌دهد! 

به "درخت زندگی ارتباط بدون¬خشونت" که در ادامه آمده و توسط همکار فقیدم اینبال کشتان طراحی شده است، مراجعه کنید.

مدل ارتباط بدون خشونت چهار مؤلفه دارد: مشاهده، احساس، نیاز، تقاضا.

این چهار مؤلفه را می‌توان در نحوه¬ی ارتباط با خود، در نحوه¬ی گوش دادن به دیگران، و همچنین در چگونگی بیان دیدگاه خود به کار برد.

 

سه عنصر برای تسلط بر ارتباط بدون¬خشونت

 

برای مسلط شدن بر ارتباط بدون¬خشونت (ان وی سی) - یعنی استفاده مؤثر از آن در زندگی روزمره- سه چیز لازم است:

1- شفافیت درونی: این شامل آگاهی از احساس¬ها و نیازهای خودتان است - و همچنین این‌که متوجه باشید آیا دارید فرضیه‌سازی، تفسیر یا داستان‌سازی درباره اتفاقات می‌کنید یا این‌که مشاهدات شفاف و عینی دارید. توسعه یک دایره واژگان قوی از احساس¬ها و نیازها و درک تمایزهای کلیدی ارتباط بدون خشونت به این شفافیت درونی کمک می‌کند.

2- جامعه‌ای پشتیبان: اگر دائماً در خانه یا محل کار در محیطی باشید که مردم از قضاوت، انتقاد و تحقیر برای رسیدن به خواسته‌هایشان استفاده می‌کنند، رشد در ارتباط بدون خشونت بسیار دشوار می‌شود. جامعه‌ای پشتیبان می‌تواند به شکل یک گروه تمرین، مجموعه‌ای از دوستان همدلی یا حتی هم‌دوره‌ای‌های یک کلاس یا کارگاه باشد. من شخصاً یک حلقه حمایتی قوی ایجاد کرده‌ام که از افرادی تشکیل شده است که هر زمان نیاز داشته باشم می‌توانم فوراً با آن‌ها تماس بگیرم تا همدلی و حمایت عاطفی دریافت کنم.

3-  تمرین، تمرین، تمرین: بین داشتن یک ابزار و مهارت داشتن در استفاده از آن تفاوت وجود دارد. برای بسیاری از ما، عادت‌های قدیمی‌مان بسیار ریشه‌دار هستند. این‌که ارتباط بدون خشونت به بخشی طبیعی از رفتار ما تبدیل شود نیازمند تلاشی اولیه است که در نهایت نتیجه‌اش کاهش استرس، روابطی هماهنگ‌تر و به‌طور کلی اثربخشی بیشتر در زندگی خواهد بود.

 

روابط شخصی

 

در روابط صمیمی، دوستی‌ها یا زندگی خانوادگی، ارتباط بدون¬خشونت به شما کمک می‌کند که صادقانه صحبت کنید به شکلی که احتمال دور شدن دیگران از شما به حداقل برسد.

ارتباط بدون¬خشونت با آموزش این مهارت که صرف‌نظر از واژه‌هایی که به کار می‌رود، به احساس¬ها و نیازها گوش دهید، از شنیدن واقعی حمایت می‌کند - حتی زمانی که گفتگوها از نظر عاطفی بار زیادی دارند.

تجربه شخصی من، همراه با آن‌چه در طول سه دهه مطالعه ارتباط بدون¬خشونت از شرکت‌کنندگان کارگاه‌ها و همکاران شنیده‌ام، نشان می‌دهد که به‌کارگیری ارتباط بدون¬خشونت در زندگی شخصی منجر به نزدیکی بیشتر، کاهش مشاجرات تکرارشونده و حس اعتماد قوی‌تر می‌شود.

 

محیط‌های حرفه‌ای و کاری

 

زمانی که ارتباط بدون¬خشونت به‌درستی با محیط‌های حرفه‌ای سازگار می‌شود، ارتباطات درون تیم‌ها، میان دپارتمان‌ها و بین مدیران و کارکنان را بهبود می‌بخشد.

چه در مواجهه با یک تعارض، چه هنگام ارائه بازخورد یا مدیریت تغییرات، ارتباط بدون¬خشونت ابزارهایی برای انجام این کارها با شفافیت و محبت در اختیار می‌گذارد.

تجربه¬ی شخصی من از همکاری با سازمان‌ها و مدیران اجرایی، و همچنین مصاحبه‌هایی که با همکاران متخصص در این حوزه داشته‌ام، نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که ارتباط بدون¬خشونت را به کار می‌گیرند همکاری بهتری دارند، احساس امنیت روانی بیشتری ایجاد می‌کنند و در حل مسائل خلاقانه‌تر عمل می‌کنند.

فرهنگ ارتباط بدون¬خشونت نه تنها محیط کاری مطلوب‌تر و دلپذیرتری ایجاد می‌کند... بلکه تأثیر ملموسی بر نتایج مالی دارد. چون محیطی با فرهنگ امنیت روانی، جذاب‌تر است، سازمان‌ها با ادغام ارتباط بدون خشونت می‌توانند استعدادهای برتر را جذب و حفظ کنند که همین موضوع به خودی خود صرفه‌جویی‌های مالی ایجاد می‌کند.

برای مثال، در استارتاپ‌های فناوری که پویایی تیم‌ها به‌سرعت تغییر می‌کند، ارتباط بدون¬خشونت می‌تواند اصطکاک میان نوآوری سریع و نیاز به شفافیت و مشارکت را کاهش دهد.

در سازمان‌های مردم‌نهاد( (NGOها، جایی که کار مبتنی بر ارزش‌ها می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی یا تنش‌های بین‌فردی شود، ارتباط بدون خشونت با ایجاد پایه‌ای از درک متقابل به تعادل ظریفی میان نیازهای سازمان و نیاز کارکنان به مراقبت از خود کمک می‌کند.

 

تغییرات اجتماعی و کنشگری

 

مارشال روزنبرگ ارتباط بدون¬خشونت را فراتر از یک تمرین شخصی، به‌عنوان ابزاری برای تغییرات سیستمی مبتنی بر زمینۀ واقعی و فراگیر تصور می‌کرد.

او کارهای آشتی‌جویانه مبتنی بر ارتباط بدون¬خشونت را در مناطق درگیر با تعارضات شدید تسهیل کرد - از رواندا و فلسطین گرفته تا مدارس شهری و زندان‌های ایالات متحده.

امروزه ارتباط بدون¬خشونت توسط فعالان اجتماعی، تسهیل‌گران و کنشگران صلح در سراسر جهان برای کاهش خشونت، تسهیل گفتگو و ساختن جوامعی همدلانه‌تر به کار می‌رود.

من شخصاً در موقعیت‌هایی که می‌توان آن‌ها را «تغییرات اجتماعی» نامید، از ارتباط بدون¬خشونت استفاده کرده‌ام - با نتایج بسیار مؤثر!

یکی از اصولی که روزنبرگ در کارگاه‌هایش بارها بر آن تأکید می‌کرد این بود که هرچه بیشتر به نیازهای پشت رفتارهای دیگران وصل شویم، احتمال این‌که آن‌ها را قضاوت یا غیرانسانی کنیم کمتر می‌شود.

وقتی دیگران را با دید انسانی بنگریم، احتمال بیشتری دارد که بتوانیم به شیوه‌ای با آن‌ها ارتباط برقرار کنیم که به پذیرش مشترک و راه‌حل‌هایی مورد توافق دوطرفه منجر شود. 

قصد ارتباط بدون¬خشونت این است که به شما کمک کند ارتباطی ایجاد کنید که از دل آن به‌طور طبیعی و خودجوش بخواهید به بهزیستی یکدیگر کمک کنید.

این مهارت‌ها در هر حوزه‌ای از جامعه امروز بیش از هر زمان دیگری مورد نیاز است!

فرقی نمی‌کند موقعیت در اتاق هیئت‌مدیره باشد، دور میز آشپزخانه یا در حلقه‌ای برای گفت‌وگوی حقیقت و آشتی - ویژگی‌های انسانی در همه‌جا یکسان‌اند. مردم مشتاق شنیده‌شدن‌اند. می‌خواهند سهمی داشته باشند. می‌خواهند احساس کنند که مهم‌اند.

ارتباط بدون¬خشونت به ما زبانی می‌دهد تا این نیازها را - به‌طور مشترک - برآورده کنیم.

 

چرا همکاری تیمی اغلب دچار اختلال می‌شود - و ارتباط بدون خشونت چگونه کمک می‌کند

 

زمانی که تیم‌ها به خوبی با هم کار نمی‌کنند، الگوهای مشخصی در رفتار آن‌ها دیده می‌شود. این الگوها شامل انتظارات نامشخص، ناتوانی در پردازش احساس¬های آسیب‌دیده (و نبود حمایت ساختاری کافی برای انجام این کار)، کمبود اعتماد و انواع مختلف سوء‌تفاهم‌های ارتباطی است.

در تجربه من با مدیران سازمان‌ها، «فیلِ نادیده گرفته‌شده در اتاق» اغلب فرهنگی است که یا ناخواسته این مشکلات را تشدید می‌کند یا حتی به‌طور فعال آن‌ها را دامن می‌زند!

ارتباط بدون¬خشونت در این موقعیت‌ها به دو روش اصلی کمک می‌کند:

1. ارتباط بدون¬خشونت ابزارها و مهارت‌هایی به افراد می‌دهد برای اینکه:

• واضح‌تر صحبت کنند،

• در پرسیدن سؤال‌ها جسورانه‌تر باشند،

• بازخورد بدهند و دریافت کنند،

• تقاضا‌های مشخص و قابل اجرا مطرح کنند، و

• مؤثرتر همکاری کنند!

2. ارتباط بدون خشونت به مدیریت کمک می‌کند تا فرهنگی ایجاد کند که از همه¬ی موارد بالا و حتی فراتر از آن‌ها پشتیبانی کند! فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارتباط بدون¬خشونت فرهنگی است مملو از شفافیت و مراقبت متقابل، که شامل مسئولیت‌پذیری همراه با محبت، امنیت روانی و همکاری منسجم تیمی می‌شود.

زمانی که ارتباط بدون¬خشونت در تیم‌ها به کار گرفته می‌شود، نیازها، فرضیات و انتظارات ضمنی شناسایی و به صراحت بیان می‌شوند.

یک سازمان مبتنی بر ارتباط بدون¬خشونت این نکته را درک می‌کند که در بطن بیشتر تعارض‌های تیمی نیازهای برآورده نشده قرار دارند - نیازهایی مانند توجه کردن، یادگیری، دیده شدن، سهیم بودن، شفافیت، امنیت روانی و تعلق.

زمانی که بتوانیم این نیازها را آشکار کرده و آن‌ها را بفهمیم، در موقعیت بهتری قرار داریم تا راهبردهایی طراحی کنیم که این نیازها را برآورده کنند.

در تیمی که ارتباط بدون¬خشونت بخشی از فرهنگ آن است، اعضا آزادی بیشتری برای نشان دادن بخش‌های مختلف شخصیت و وجود خود دارند. این پیوندهای انسانی که در نتیجه ایجاد می‌شود باعث می‌شود افراد به کار خود بیشتر متعهد شوند، میزان ترک تیم کاهش یابد و رضایت کلی افراد بالاتر برود.

 

جلب همراهی: گوش دادن به نیازها، نه فقط موافقت

 

"همراهی" به این معناست که افراد با تصمیم، راهبرد یا مسیر پیشنهادی موافق هستند و از آن حمایت می‌کنند.

دو رویکرد تصمیم‌گیری در تیم‌ها

یک راه ساده برای توصیف دو رویکرد کاملاً متفاوت وجود دارد:

1. "سریع رفتن برای آهسته شدن" (که معمولاً منجر به همراهی نمی‌شود)،

و

2. "آهسته رفتن برای سریع شدن" (که احتمال زیادی دارد به همراهی پایدار منجر شود).

"سریع رفتن برای آهسته شدن" یعنی فردی که قدرت تصمیم‌گیری دارد، بدون ورود به گفتگوهای چالش‌برانگیز و بدون ایجاد ارتباط واقعی، مستقیماً به سمت راه‌حل، راهبرد یا تصمیم می‌رود.

مشکل این رویکرد این است که وقتی مردم شنیده و در نظر گرفته نمی‌شوند، تصمیم‌ها را به‌عنوان تحمیل‌شده تجربه می‌کنند. این رویکرد به‌راحتی به‌عنوان فقدان توجه تلقی می‌شود — و افراد اغلب در برابر این تصمیم‌ها مقاومت می‌کنند و دلخور می‌شوند. نتیجه این می‌شود که (به شکل زیرپوستی یا آشکار) کارشکنی و تعارض افزایش می‌یابد. به همین دلیل است که… بعد از آنکه تیم‌ها سریع حرکت می‌کنند (و ارتباط را نادیده می‌گیرند)، ناچار می‌شوند آهسته‌تر پیش بروند.

"آهسته رفتن برای سریع شدن" یعنی فردی در موقعیت رهبری به‌اندازه کافی آهسته حرکت می‌کند تا به روابط اهمیت دهد، نشان دهد که نیازهای مردم مهم هستند و کمک کند همه احساس کنند که در مورد آنچه برایشان اهمیت دارد شنیده شده‌اند.

همراهی به این معنا نیست که همه دقیقاً آنچه را که می‌خواهند به دست می‌آورند!

"آهسته رفتن برای سریع شدن" یعنی همه تجربه می‌کنند که نیازهایشان مهم است!

زمانی که وقت می‌گذارید تا به تیم‌تان نشان دهید نیازهایشان برای شما اهمیت دارد و صدایشان شنیده می‌شود، اعتماد و تعهد می‌سازید. آهسته پیش رفتن برای ایجاد توافق یا حتی بازبینی یک پیشنهاد به شکلی که نگرانی‌های افراد را در بر بگیرد، باعث می‌شود بعداً هیچ اصطکاکی پیش نیاید. بنابراین ابتدا آهسته می‌رویم، و بعد می‌توانیم بسیار سریع حرکت کنیم — آن هم با همراهی کامل همه.

 

ابتدا حول نیازها و ارزش‌ها ارتباط برقرار کنید تا بعداً بتوانید روی یک راهبرد متحد شوید.

 

شما با تیم‌تان ارتباط برقرار می‌کنید وقتی نیازها و ارزش‌های افراد را آشکار می‌کنید — که طبق تعریف با یک اقدام مشخص (راهبرد) متفاوت هستند. در هر زمینه‌ای از زندگی، تعارض زمانی رخ می‌دهد که ما درباره راهبردها بحث می‌کنیم به‌جای آنکه حول نیازهای مشترک ارتباط بگیریم. من در ادامه، تمایز میان نیازها و راهبردها را عمیق‌تر توضیح می‌دهم.

مثال

یک بار این دو رویکرد را در یک کارگاه توضیح دادم. یکی از دانشجویان که در بخش فناوری اطلاعات (IT) با ۲۰۰ نفر کار می‌کرد، داستانی به اشتراک گذاشت.

او سناریویی را توصیف کرد که در آن فردی در سطح بالای سازمان تصمیم گرفت رویه‌ای را تغییر دهد که بر همه‌ی ۲۰۰ کارمند IT تأثیر می‌گذاشت. یک نفر در سطح مدیریت این تصمیم را به‌تنهایی و بدون مشورت با افرادی که مسئول اجرای آن بودند یا کسانی که تحت تأثیر این رویه جدید قرار می‌گرفتند، گرفت.

می‌توانستم پیش‌بینی کنم آنچه دانشجوی من بعداً شرح داد: مقاومت، دلخوری، کند پیش رفتن کار و کارشکنی‌های زیرپوستی.

اگر مدیری که قصد این تغییر را داشت زمانی صرف می‌کرد تا تأثیر آن را بر افرادی که مسئول اجرا بودند در نظر بگیرد - و این کار را به شکلی انجام می‌داد که مردم احساس کنند شنیده و درک شده‌اند -احتمالاً چیزهای زیادی یاد می‌گرفت.

با دریافت نگرانی‌ها یا مخالفت‌های افراد، شاید پیشنهاد خود را بازبینی می‌کرد، به‌کلی آن را کنار می‌گذاشت یا متوجه می‌شد که همه آن را عالی می‌دانند.

اما در عوض، سریع عمل کرد - و بعد کل عملیات مجبور شد آهسته‌تر حرکت کند، با کارکنانی ناراضی، اعتمادی آسیب‌دیده و انسجام تیمی که تضعیف شده بود.

 

نقش گوش دادن همراه با همدلی

 

همدلی به معنای موافقت نیست — و به این معنا هم نیست که از ارزش‌هایم صرف‌نظر کنم!

همدلی یعنی مایلم این تجربه را به تو بدهم که شنیده و درک شده‌ای (حتی اگر مخالف باشم!).

۹۰ درصد مواقعی که کسی با نوعی درد عاطفی به سراغم می‌آید، مهم‌ترین چیزی که نیاز دارد این است که با همدلی شنیده شود.

زمانی که یک رهبر یا عضوی از تیم با همدلی گوش می‌دهد، یعنی گوش می‌دهد تا بفهمد — نه فقط برای اینکه پاسخ دهد. و او به دنبال اطلاعات مشخصی است: احساس ها، نیازها و ارزش‌های این فرد چیست؛ چه چیزی در سطحی عمیق‌تر برای او اهمیت دارد؟ چه چیزی در قلب اوست؟

با گوش دادن عمیق دو چیز را منتقل می‌کنیم: (۱) ما تلاش می‌کنیم بفهمیم، و (۲) نیازهای طرف مقابل برای ما اهمیت دارند.

همین عمل به‌تنهایی می‌تواند مقاومت را به گفت‌وگوی سازنده تبدیل کند - و این همان چیزی است که افراد را همراه می‌کند!

 

افسانه‌هایی درباره سلسله‌مراتب در برابر عدم سلسله‌مراتب در ارتباط بدون¬خشونت و تیم‌ها

 

استفاده از ارتباط بدون¬خشونت (ان وی سی) در یک سازمان یا تیم به این معنا نیست که ساختار یا رهبری کنار گذاشته شود.

در بسیاری از محافل، «سلسله‌مراتب» به واژه‌ای منفی تبدیل شده است.

دکتر مارشال روزنبرگ بین دو نوع سلسله‌مراتب تمایز قائل می‌شد. او آن‌ها را سلسله‌مراتب‌های بیگانه‌-ساز از زندگی و سلسله‌مراتب‌های در خدمت به زندگی می‌نامید. همچنین از آن‌ها با عنوان سلسله‌مراتب سلطه و سلسله‌مراتب شکوفایی نیز یاد می‌کرد. 

(این نوع دوم را ما در طبیعت هم می‌بینیم، از کلونی‌های زنبور گرفته تا گله‌های گرگ)!

در سلسله‌مراتب‌های سلطه، عده‌ای اندک بر عده‌ای بسیار کنترل دارند و تمرکز بر اطاعت و اجرای دستورات است.

سلسله‌ مراتب¬های شکوفایی یا در خدمت زندگی می‌توانند شامل سطوح مختلفی از گستره¬ی مسئولیت باشند. برای مثال، در برخی سازمان‌ها فردی مسئولیتی محلی دارد، و افراد دیگر ممکن است گستره‌ای منطقه‌ای، ملی یا حتی بین‌المللی داشته باشند. این به‌تنهایی به معنای ظلم و ستم نیست.

این سطوح مختلف گستره مسئولیت می‌توانند به سطوح متفاوتی از دسترسی به تصمیم‌گیری هم منجر شوند. این هم به‌تنهایی یک ساختار سلطه‌گرانه محسوب نمی‌شود.

سؤال عمیق‌تر این است که "قدرت چگونه استفاده می‌شود؟"

 

قدرت-با در برابر قدرت-بر

 

یکی از تمایزهای کلیدی اینجا قدرت-با در برابر قدرت-بر است.

قدرت-بر همان چیزی است که ما در سلسله‌مراتب‌های سلطه‌گر می‌بینیم. در این ساختارها، یکی از فرض‌های زیرین این است که مردم قابل اعتماد نیستند. به همین دلیل باید آن‌ها را مجبور به اطاعت کرد و انرژی زیادی صرف اجرای رفتارهای موردنظر می‌شود.

قدرت-بر همان چیزی است که من آن را چارچوب فکری قدیمی رهبری می‌دانم: من رهبری می‌کنم، تو پیروی می‌کنی؛ من دستور می‌دهم، تو اطاعت می‌کنی… وگرنه.

وقتی ما قدرت-با را به کار می‌گیریم، این یعنی فردی که قدرت ساختاری بیشتری دارد از آن برای ارتقاء و توانمندسازی دیگران استفاده می‌کند.

وقتی با دیگران طوری رفتار می‌کنم که شأن و احترامی را که هر انسان شایسته‌ی آن است به آن‌ها بدهم، وقتی نشان می‌دهم که نیازهایشان برایم اهمیت دارد، و وقتی از قدرت خودم برای رشد و توانمندسازی آن‌ها استفاده می‌کنم - برای اینکه بتوانند با توانایی‌های منحصربه‌فردشان در نقش خود بدرخشند - همه‌چیز در کار تیمی بهتر پیش می‌رود.

 

تیم‌ها و سازمان‌های "رهبری‌مند"

 

پس از آنکه من واژه «leaderful» (رهبری‌مند) را از مارشال روزنبرگ یاد گرفتم، آن را در زمینه‌های دیگر هم بیشتر دیدم و شنیدم.

به‌جای اینکه اکثر افراد «اطاعت» کنند یا از یک یا چند «رهبر» پیروی کنند - در یک تیم رهبری‌مند، همه می‌توانند به روش خود رهبر باشند و نقاط قوت خود را برجسته کنند.

در یک تیم و سازمان رهبری‌مند، همه توانمند می‌شوند - یا حتی از آن‌ها انتظار می‌رود - که به‌طور فعال برای رسیدگی به نیازها پیش‌قدم شوند.

با تشویق و توانمندسازی دیگران برای اینکه به روش خودشان رهبر باشند، رهبران سنتی ممکن است به اشتباه بترسند که دارند مسئولیت یا اختیار خود را از دست می‌دهند.

برعکس، ارتباط بدون¬خشونت به کسانی که قدرت ساختاری دارند کمک می‌کند تا به‌طور قدرتمندانه رهبری کنند: با شفافیت نقش خود را بپذیرند و هم‌زمان بازخورد و رضایت دیگران را دعوت کنند.

 

همکاری متناسب با زمینه: هیچ راه‌حلی برای همه موقعیت‌ها یکسان نیست

 

ارتباط بدون¬خشونت (ان وی سی) راه‌حل‌های یکسان برای همه موقعیت‌ها ارائه نمی‌دهد!

ارتباط بدون¬خشونت فرآیندی را برای رسیدن به راهبرد‌ها، نتایج و راه‌حل‌های پایدار و متقابل مفید هدایت می‌کند.

با تمرکز بر آگاهی از خود و دیگران - یعنی تشخیص تفاوت میان مشاهدات و داستان‌هایی که در ذهن می‌سازید، آن‌چه احساس می‌کنید و نیاز دارید، آن‌چه برایتان ارزشمند است و آن‌چه می‌خواهید - می‌توانید گام بعدی را بردارید: برقراری ارتباط به شیوه‌ای که زمینه‌ی کشف نقاط اشتراک را فراهم کرده و درک متقابل را تقویت کند.

(و در بهترین حالت، این ارتباط موجب تقویت مراقبت متقابل نیز می‌شود).

بر اساس بالاترین سطح ارتباطی که می‌توانیم به آن برسیم، راه‌حل‌هایی را بررسی و مشترکاً خلق می‌کنیم که متناسب با زمینه خاص ما هستند!

در یک رستوران خانوادگی و اداره شده ممکن است مهم نباشد که — و حتی انتظار بر این باشد که — هر کسی بتواند مشتریان را خوش‌آمد بگوید، آن‌ها را جای دهد، سفارش بگیرد و میزها را تمیز کند، با انعطاف‌پذیری کامل در نقش‌ها. یک تیم استارتاپ کوچک ممکن است تصمیم بگیرد که تصمیم‌گیری مسطح و فراگیر برای آن‌ها در مراحل اولیه بهترین است. و اتاق اورژانس یک بیمارستان ممکن است تصمیم بگیرد که به نقش‌های مشخص و محدوده مسئولیت کاملاً واضح برای هر نقش نیاز دارد.

نقطه‌ی اشتراک در هر تیمی که از ارتباط بدون¬خشونت بهره می‌برد، آن است که اعضای آن تیم تعادلی منحصر‌به‌فرد میان وابستگی متقابل و اختیار برای خود پیدا می‌کنند.. در یک تیم آگاه از ارتباط بدون-خشونت، همه افراد به دلیل آگاهی از نیازها، وجود مراقبت متقابل و فرهنگ رضایت در تیم، در کنار یکدیگر هستند.

وابستگی متقابل از طریق ارتباط و ارتباطات شفاف و اختیار از طریق مسئولیت‌پذیری فردی و فرهنگ رهبری‌مند اداره می‌شود.

 

نیازها در برابر راهبرد‌ها — تمایز کلیدی برای همکاری مؤثر و پیشگیری و حل تعارضات

 

یکی از تمایزات کلیدی که ارتباط بدون¬خشونت را از دیگر رویکردها به ارتباطات متمایز می‌کند، تمایز بین نیازها و راهبرد‌ها است.

درک این تمایز در هسته اصلی ارتباط بدون¬خشونت قرار دارد!

نیازها عبارتند از:

• چگونگی ظهور زندگی در درون شما یا من در این لحظه.

• شرایط لازم برای رشد و شکوفایی زندگی برای هر انسان، صرف‌نظر از پیشینه فرهنگی یا موقعیت جغرافیایی.

• انگیزه‌های اساسی انسانی: آنچه که ما را به صحبت یا عمل وادار می‌کند.

• انرژی‌هایی که می‌خواهند جریان یابند، نه حفره‌هایی که باید پر شوند.

• مستقل از شخص خاص، مکان، عمل، زمان یا شیء. اگر شامل یکی از این‌ها باشد، نیاز عمومی نیست. 

راهبرد‌ها عبارتند از:

• اهمیت دارند، زیرا ابزارهایی هستند که از طریق آن‌ها نیازهایمان را برآورده می‌کنیم.

• عینی و ملموس‌اند.

• در سطح راهبردهاست که تعارض‌ها شکل می‌گیرند. تعارض‌ها در سطح نیازها رخ نمی‌دهند، چرا که همه‌ی ما نیازهای مشترکی داریم. نیازها در تعارض قرار نمی‌گیرند — اما راهبردها اغلب در تعارض با یکدیگر قرار می‌گیرند.

• راهبرد معمولاً به فرد، مکان، عمل، زمان یا شیء خاصی اشاره دارد .اگر چیزی به یکی از این پنج مورد اشاره داشته باشد، یک نیاز نیست، بلکه به احتمال زیاد یک راهبرد است.

چگونه این تمایز کلیدی کمک می‌کند:

در ارتباط بدون¬خشونت ما متوجه می‌شویم که راهبرد ترجیحی ما یک نیاز نیست.

بنابراین، یک تمرین کلیدی این است که راهبرد‌های خاص را به طور موقت کنار بگذاریم تا زمانی که در مورد نیازها شفاف شویم.

ما با افراد درگیر در موقعیت، پیرامون نیازهایشان ارتباط برقرار می‌کنیم و آن‌ها را روشن می‌سازیم.

(می‌توان ارزش‌ها را نیز به سطح آورد، اما تفاوت اینجاست که ارزش‌ها جهانی نیستند، در حالی‌که نیازها بنا به تعریف، جهانی و مشترک‌اند.)

پس از اینکه نیازها شفاف شدند، می‌توانیم راهبرد‌هایی را خلق کنیم و به‌طور مشترک راه‌حل‌هایی پیدا کنیم که به برآورده کردن هر چه بیشتر نیازها کمک کنند.

این همان چیزی است که ارتباط بدون خشونت به تیم‌ها کمک می‌کند تا در فرآیند تلاش برای برآورده کردن نیازهای همه، خلاق و انعطاف‌پذیر باقی بمانند.

یک دام رایج این است که در راهبرد‌ها گیر کنیم بدون اینکه نیازهای مربوطه را مشخص یا شفاف کرده باشیم.

یک مثال فرضی ساده می‌تواند دو دپارتمان باشد که بر سر تخصیص بودجه دچار تعارض می‌شوند.

فرآیند ارتباط بدون¬خشونت ممکن است نیازهای اساسی آن‌ها را کارآیی و اعتماد نشان دهد، نه مقادیر خاص بودجه. هنگامی که نیازها شفاف شدند، مذاکرات در مورد بودجه می‌تواند ادامه یابد و بر اساس برآورده کردن نیازها متمرکز شود.

 

چگونه ارتباط بدون¬خشونت (ان وی سی) را به تیم خود بیاورید (حتی اگر رئیس نیستید)

 

هر تیم منحصر به فرد است و هر سازمانی متفاوت است، بنابراین هیچ رویکرد واحدی برای آوردن ارتباط بدون¬خشونت به تیم شما وجود ندارد.

ایده‌آل این است که رهبری در این مسیر همراه باشد… و دلیل آن بسیار ساده است: فرهنگ از بالا به پایین جریان می‌یابد.

با این‌حال، در برخی سازمان‌ها و تیم‌ها، اگر ابتکاری از سوی رهبری مطرح شود، ممکن است با تردید یا مقاومت اعضا روبه‌رو شود؛ از همین رو، ارزش آن را دارد که این فرایند از سطح پایه و بدنه‌ی سازمان نیز آغاز شود.

 

چیزهای خاصی که می‌توانید انجام دهید و ایده‌هایی برای معرفی ارتباط بدون خشونت به تیم شما

 

1. تمرین همدلی با خود

بخشی بسیار مهم از تمرین ارتباط بدون¬خشونت، حفظ ارتباط با خود است و درک اینکه احساس¬ها، نیازها و تقاضا‌های شما چیست. با حفظ این ارتباط در سطح احساس¬ها و نیازها، هم خودتنظیمیِ هیجانی‌تان تقویت می‌شود و هم آگاهی‌تان نسبت به اصول ان وی سی عمیق‌تر می‌گردد.

2. گوش دادن با همدلی

به خاطر داشته باشید که این فرایند در درجه‌ی نخست به «حضور داشتن» مربوط می‌شود، و در بیشتر مواقع، همدلی در سکوت اتفاق می‌افتد. نکته‌ی کلیدی اینجاست که توجه‌تان را کجا متمرکز می‌کنید.

وقتی کسی با من صحبت می‌کند، می‌توانم در ذهنم مشغول تحلیل باشم، یا می‌توانم تلاش کنم توجه‌ام را بر این بگذارم که آن فرد چه احساس¬ها، نیازها و تقاضاهایی را از طریق گفته‌هایش بیان می‌کند بازتاب دادنِ آن‌چه فهمیده‌اید (یعنی گفتن آن‌چه از صحبت‌های فرد مقابل درک کرده‌اید) کاری است که می‌توانید انجام دهید-اگر فکر می‌کنید این کار برای او آرامش‌بخش یا اطمینان‌بخش خواهد بود، یا اگر مطمئن نیستید درست متوجه شده‌اید و می‌خواهید معنا را تأیید یا روشن کنید.

3. مشاهده کردن

در بیان آن‌چه واقعاً مشاهده می‌کنید، شفاف باشید و هم‌زمان، فرضیات، تفسیرها و داستان‌هایی را که ساخته‌اید، به‌عنوان تفسیر خودتان بشناسید و بپذیرید. انجام این کار به روشن‌تر شدن ذهن دیگران نیز کمک می‌کند.

4. نام بردن از احساس¬ها و نیازها

ارتباط بدون خشونت به شما آموزش می‌دهد که توجه خود را به آنچه که در حال اتفاق افتادن است، برای خود و دیگران، در سطحی کمی عمیق‌تر از آنچه که مردم انتظار دارند، معطوف کنید. با توانایی نام بردن از احساس¬ها و نیازهای خود، شما بیشتر انسانیت خود را به گفت‌وگو وارد می‌کنید - که دیگران را نیز به انجام همین کار دعوت می‌کند.

5. تقاضا کردن

دکتر مارشال روزنبرگ همیشه می‌گفت: "دلیل شماره یک اینکه نیازهای مردم برآورده نمی‌شود، تقاضا‌های مبهم است." تقاضا در ارتباط بدون¬خشونت باید مشخص، قابل انجام، واضح در مورد آنچه که می‌خواهید (نه فقط آنچه که نمی‌خواهید) و فرصتی برای پاسخگویی در همین لحظه به طرف مقابل باشد. این معیارها تقاضا شما را قابل اقدام می‌کنند. این یک مهارت حیاتی در رهبری و کار تیمی است که همه چیز از جلسات مؤثر گرفته تا اجتناب از سوءتفاهم‌ها را شامل می‌شود. با مدل‌سازی تقاضا‌های واضح، شما دیگران را نیز به انجام همین کار دعوت می‌کنید.

6. در نظر گرفتن هدیه دادن یک یا چند کتاب ارتباط بدون خشونت به تصمیم‌گیرندگان

برای مثال، "من فکر می‌کنم تیم ما واقعاً می‌تواند از این ابزارها بهره‌مند شود. آیا تمایل دارید که این را بررسی کنید؟ قصد دارم بعداً پیگیری کنم و زمانی را برای بحث درباره آن تعیین خواهم کرد." 

7. به اشتراک گذاشتن منافع خود

به مردم بگویید که چه مزایایی از تمرین ارتباط بدون¬خشونت در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود به دست آورده‌اید. این را تبلیغ کنید. هم‌فکران یا افرادی که هم‌راستا با شما هستند را پیدا کنید و از آنجا شروع کنید. با هم ممکن است قادر باشید روش‌های بیشتری برای معرفی ارتباط بدون-خشونت در تیم یا سازمان خود بیابید.

8. مدل‌سازی تغییرات

منتظر مجوز از بالا نباشید. در نهایت، شما نیازی به اجازه دیگران برای بودن خود ندارید - و این شامل صداقت و محبت نیز می‌شود. در حالی که ایده‌آل این است که رهبری همراهی کند، به یاد داشته باشید که اعمال کوچک و مستمر ارتباط بدون خشونت می‌تواند به تغییر فرهنگ کمک کند. همچنین به یاد داشته باشید که ارتباط بدون¬خشونت شما را به رهبر بهتری تبدیل می‌کند -بنابراین این ابزارها به مسیر شما برای داشتن تأثیر مثبت و افزایشی کمک خواهند کرد.

9. تمرین‌های کوچک را معرفی کنید. به عنوان مثال، من با تیمی از مدیران کار کردم که شروع به انجام بررسی وضعیت زمان‌محدود در ابتدای جلسات کردند. این بررسی‌ها چندین قصد را برآورده می‌کردند، از جمله احساس ارتباط بیشتر با یکدیگر و فراهم کردن زمینه‌ی احساسی (زیرا اگر کسی روز سختی را سپری می‌کند، دانستن این موضوع می‌تواند مفید باشد).

یک تمرین کوچک دیگر که من دیده‌ام رهبران آن را به کار گرفته‌اند، در جلسات مدیریتی، انجام یک دور از بیان یک قدردانی یا سپاسگزاری است.

از موقعیت رهبری خود استفاده کنید تا روش‌های گسترش آگاهی و مهارت‌های ارتباط بدون خشونت (ان وی سی) را در سازمان خود به کار بگیرید.

 

افکار پایانی: همکاری که برای همه مفید است

 

یادآوری کنید که قصد ارتباط بدون خشونت این است که به اندازه کافی احساس ارتباط کنید تا همکاری به‌راحتی صورت گیرد.  ایده‌آل این است که تیم شما یکدیگر را به‌اندازه‌ای بشناسند که بتوانند نیت‌های مثبت یکدیگر را فرض کنند و یکدیگر را با احترام و نگرش مثبت در نظر بگیرند.

به این ترتیب، ارتباط بدون خشونت به تیم‌هایی کمک می‌کند که مقاوم‌تر، خلاق‌تر و انسانی‌تر هستند.

 

نظر دکتر مارشال روزنبرگ در مورد تیم‌ها و چگونگی یافتن بهترین روش‌های انگیزش یکدیگر

 

مارشال روزنبرگ به وضوح محدودیت‌های انگیزش یکدیگر از طریق روش‌های اجبار، دستکاری یا خشونت را دید.

او دید که چگونه همه¬ی ما وقتی که کارها را انجام می‌دهیم، یا از دیگران می‌خواهیم کاری انجام دهند، به‌طور عمده از ترس، گناه، شرم، وظیفه، تکلیف، برای به دست آوردن پاداش، برای اجتناب از مجازات یا به‌دلیل "بایدها" و "می‌بایست‌ها" آسیب می‌بینیم.

در عوض، او زبانی به ما داد که نیازهای انسانی جهانی را به وضوح درک کنیم به‌عنوان محرک‌های اصلی انسانی.

"وقتی کسی بفهمد که چگونه چیزی به نیازهای او کمک می‌کند، من نمی‌بینم چرا این کار را نکند"، او می‌گفت.

بنابراین، کار این می‌شود که چگونه دیگران را وارد کنیم نه اینکه آنها را مجبور به انجام کاری کنیم.

ارتباط بدون¬خشونت می‌تواند به شما کمک کند تا یک دیدگاه را به شیوه‌ای بیان کنید که دیگران ببینند این دیدگاه چگونه به نفع آنها نیز خواهد بود - یا حداقل احساس کنند که در فرآیند درگیر هستند.

نتیجه آن می‌شود که همکاری‌ها به‌طور یکپارچه و مؤثر انجام شود.

 

https://nonviolentcommunication.com/learn-nonviolent-communication/nvc-teamwork/