گفت‌وگوهای دشوار:

ارتباط قابل اعتماد، بهره‌وری بیشتری به همراه دارد

 

گفت‌وگوهای دشوار می‌توانند به بحران یا هماهنگی منجر شوند. واژه‌ی چینیِ «بحران» از دو نماد تشکیل شده است: خطر و فرصت. وقتی صحبت از گفت‌وگوهای چالش‌برانگیز می‌شود، معمولاً فقط معنای نخست را به یاد می‌آوریم: خطر. گفت‌وگوهای واقعی می‌توانند بسیار احساسی شوند، زخم‌های قدیمی را فعال کنند و ما را به مواجهه، انجماد، فرار یا تلاش برای آرام‌سازی و مصالحه وادارند. یا می‌توانیم بحث‌های زنده‌ای را انتخاب کنیم که تنش را کاوش کرده و گزینه‌های تازه‌ای کشف ‌کنند. سازنده پیانو، تئودور اشتاینوی گفته است: (در یکی از پیانوهای گرند کنسرت ما، ۲۴۳ سیمِ کشیده، نیرویی معادل ۴۰ هزار پوند بر یک قاب آهنی وارد می‌کنند. این نشان می‌دهد که از دلِ تنش عظیم می‌تواند هماهنگی عظیم پدید آید). ارتباط قابل اعتماد می‌تواند تنش را به خلاقیت و هماهنگی تبدیل کند.

 خودت را در یک جلسه  برنامه‌ریزی پُر‌تنش تصور کن؛ جایی که مدیر مالی گزارش می‌دهد: (برای اینکه سودآور رقابت کنیم، باید 20% نیروی کار را تعدیل کنیم.) مدیر بازاریابی پاسخ می‌دهد: (این احمقانه‌ترین چیزی است که تا حالا شنیده‌ام. باید خودِ تو را تعدیل کنیم تا بتوانیم آدم‌های جدیدی بیاوریم که واقعاً در رشد کسب‌وکار جدی هستند.) آیا آماده‌ای در این آتش بنزین بریزی؟ ترجیح می‌دهی زیر صندلی‌ات جمع شوی؟ یا مهارت‌های لازم را برای تسهیل گفت‌وگویی قابل اعتماد و سازنده را داری؟

 چطور مهارت‌های تسهیل‌گری را توسعه دهیم تا بتوانیم گفت‌وگوهای چالش‌برانگیز را در آغوش بگیریم، نه اینکه از آن‌ها دوری کنیم؟ نخست، به یک فرایند مؤثر نیاز داریم که به درک و بهره‌وری منجر شود. در حالی که هموار کردن اوضاع ممکن است سریع و آسان به نظر برسد، در بلندمدت این صداقت و صراحت بی پرده است که به تیم‌ها کمک می‌کند در بالاترین سطح توانایی خود عمل کنند. راجر شوارتز، نویسنده کتاب تسهیل‌گر ماهر، می‌گوید بیشتر تسهیل‌گرانِ جلسات، زمانی که انرژی هیجانی بالا می‌رود، اعلام تنفس می‌کنند؛ اما تسهیل‌گران ماهر می‌دانند که در این لحظه به «نقطه طلایی» رسیده‌اند. احساس‌های شدید به این معنا است که مردم درباره چیزهایی صحبت می‌کنند که بیشترین اهمیت را دارند. احساس‌ها مانند یک فشارسنج عمل می‌کنند و نشان می‌دهند که موضوع تا چه حد مهم است.

 حمایت و درک ‌شدن دو مورد از مهم‌ترین نیازهای جهانی  هستند، اما ما اغلب آن‌ها را نادیده می‌گیریم و به خودمان می‌گوییم که برای این )حرف‌های بیهوده( وقت نداریم، به‌ویژه در یک محیط کاری پرشتاب. اما حسی که می‌گوید (من مهم هستم، تو مهم هستی، ما مهم هستیم) موجب شکل‌گیری گروه‌های کاری با کارکرد بالا می‌شود؛ گروه‌هایی که روابط را بهبود می‌دهند، روحیه تیمی می‌سازند و به رشد سازمان کمک می‌کنند. استیو بیتس، نویسنده مجله HR، می‌گوید: "... مطالعه پشت مطالعه نشان می‌دهد که احساس‌های کارکنان به‌طور بنیادی با موفقیت نهایی یک شرکت مرتبط هستند و در واقع آن را هدایت می‌کنند" احساس‌ها مستقیماً به این موضوع پیوند دارند که نیازهای ما برآورده شده‌اند یا برآورده نشده‌اند.

 هر چیزی که انجام می‌دهیم یا می‌گوییم تلاشی است برای برآورده کردن نیازهایمان. گاهی اوقات موضع‌های ما برای برآورده شدن نیازهایمان به نظر متناقض می‌آید، مانند «ما نیاز داریم افراد بیشتری استخدام کنیم» و «ما نیاز داریم افراد بیشتری را اخراج کنیم.» با این حال، وقتی درک خود را از نیازهای یکدیگر عمیق‌تر می‌کنیم، به دیدگاه‌های جدیدی مواجه می‌شویم که می‌تواند همه طرف‌ها را راضی کند. کلید کار در ابتدا درک کامل نیازهاست و سپس ارائه راهبردهایی است که نیازهای همه را برآورده کند.

 

ارتباط قابل اعتماد

 

فرایند ارتباط قابل اعتماد که از ارتباط بدون خشونت مارشال روزنبرگ اقتباس شده است، روش قدرتمندی است برای تبدیل تعارض به نیرویی سازنده که به خلاقیت و ایده‌های جدید می‌انجامد. در این فرایند، به‌جای آنکه به شیوه‌هایی صحبت کنیم که دیگران را از ما دور می‌کند، ما با ‌اشتراک‌گذاری مشاهده‌ها و واکنش‌های خود و با آگاه شدن از نیازهای یکدیگر، ارتباط برقرار می‌کنیم به‌جای چسبیدن به موقعیت‌های مشخص، نیازهای اصلی را که امیدواریم  برآورده شوند، بررسی می‌کنیم. از دلِ این آگاهی مشترک، می‌توانیم راهبردهایی را مطرح کنیم که برای همه موثر باشد.

فرایند (ارتباط قابل اعتماد) شامل چهار گام اساسی است:

مشاهده: وقتی شما ............ (مشاهده خود را بیان می‌کنید)

احساس: آیا احساس ........ دارید (حدس می‌زنید احساس چیست)

نیاز: زیرا شما نیاز .......... دارید (حدس می‌زنید نیاز چیست)؟

تقاضا: آیا مایل هستید (من، او، آن‌ها) ........... انجام دهند (اقدام مشخص)؟

این گام‌ها در عمل چگونه به نظر می‌رسند؟ بیایید آن‌ها را در وضعیت بالا، یعنی جلسه برنامه‌ریزی که در آن تعدیل نیرو مطرح شده، اعمال کنیم. مدیر مالی، سوزان، پیشنهاد داده است که ۲۰٪ از کارکنان تعدیل شوند؛ مدیر بازاریابی، جک، با زیر سؤال بردن توانایی و قضاوت او پاسخ می‌دهد. با توجه به اینکه جک به نظر می‌رسد بیشترین ناراحتی را دارد، تصمیم می‌گیرید ابتدا با او شروع کنید.

شما:  جک، وقتی شنیدی سوزان گفت که باید 20 % از کارکنان را تعدیل کنیم (مشاهده)، حدس می‌زنم خیلی احساس خطر کردی (احساس)، چون نگران اثربخشی و رشد شرکت هستی (نیاز). درست؟ (تقاضا)

جک: بله، او هیچ سررشته‌ای ندارد! آیا نمی‌داند ما در این فصل دو محصول جدید عرضه می‌کنیم؟ اگر حتی کمی شانس موفقیت داریم، خیلی مهم هست که پرسنل کافی داشته باشیم بالاخص در بازاریابی.

شما: پس شنیدن این برنامه (مشاهده)، واقعاً تو را نگران (احساس) بقا شرکت کرده است؟ (نیاز)

جک: بله، من برای شرکت اهمیت قائلم—ده سالِ اینجا هستم. اما همچنین برای شغل خودم هم اهمیت قائلم و بدون داشتن پرسنل به انداز ه کافی نمی‌توانم کارم را انجام دهم. آخرین کسی که جای او بود همین اشتباه را کرد و من هزینه‌اش را پرداختم. فروش‌ها سقوط کرد! و ما هنوز هم، بعد از سه سال مشغول جبران هستیم.

شما: پس تو نگران شرکت هستی (احساس)، اما همچنین می‌خواهی درک شود  در بازاریابی مؤثر محصولات چه  عواملی دخیل هستنید؟ (نیاز) تو می‌خواهی کارکنان و منابع کافی برای انجام درست کارت داشته باشی و نسبت به موفقیت مطمئن باشی. درست است؟

جک: بله، همین است.

بعد از اینکه نگرانی‌های جک را شنیدید، حالا به سراغ سوزان می‌روید تا مطمئن شوید او آنچه جک گفته را فهمیده است. در ابتدا ممکن است او به کمی کمک نیاز داشته باشد؛ مخصوصاً زمانی که خشم بالا گرفته، غیرمعمول نیست که یک نفر پیام را کاملاً متفاوت از چیزی که دیگری بیان کرده است، دریافت کند. اگر مطمئن نیستید که سوزان حرف‌های جک را شنیده، می‌توانید دوباره با جک بررسی کنید و/یا آنچه جک گفته را با سوزان به اشتراک بگذارید:

شما: سوزان قبل از اینکه ادامه دهیم و من نگرانی‌های تو را بشنوم،  می‌خواهم مطمئن شوم که درباره‌‌ی حرف‌های جک درک مشترک داریم. می‌توانی بگویی چه چیزی از او شنیدی؟

سوزان: او گفت من او را یاد افراد قبل از خودم می‌اندازم و همان اشتباه‌هایی را انجام می‌دهم که آن‌ها کردند. او فکر می‌کند من دارم کارها را خراب می‌کنم.

شما: ممنون سوزان. خوشحالم که بررسی کردم. چیزی که از جک شنیدم این هست که او می‌خواهد به اندازه کافی همکار برای ارائه موفقیت‌آمیز محصولات جدید این پاییز داشته باشد. او می‌خواهد یک دپارتمان ثمربخش  بسازد و نگران است که منابع کافی برای این کار نداشته باشد. می‌توانی بگویی الان چه چیزی از من شنیدی؟

سوزان: او می‌خواهد مطمئن شود دپارتمانش بتواند این محصولات جدید را به‌طور مناسب بازاریابی کند.

شما: درست است. این همان چیزی است که من فهمیدم. جک، آیا این همان چیزی است که می‌خواستی بیان کنی؟

جک: بله. مهم است که این محصولات جدید عملکرد خوبی داشته باشند.

وقتی مطمئن شدید که سوزان حرف‌های جک را فهمیده است، می‌توانید به نگرانی‌های او بپردازید. اگر می‌خواهید جک را هم در جریان بگذارید، ابتدا می‌توانید از او بپرسید که آیا آماده است حرف‌های سوزان را بشنود:

شما: برای من مهم است که همه فهمیده شوند (نیاز)، بنابراین می‌خواهم بدانم جک، آیا اکنون آماده‌ای بشنوی منظور سوزان چیست؟ (تقاضا)

جک: کمی نگرانم، اما آماده‌ام...

پس از چندین دور گوش دادنِ متقابل به این شیوه، هر دو متوجه می‌شوند که اهداف مشابهی دارند. آن‌ها هر دو برای بقا  شرکت اهمیت قائل‌اند، برای آینده آن نگران‌اند و می‌خواهند شاهد موفقیت شرکت باشند. پس از شنیدنِ یکدیگر، آن‌ها به راه‌حلی می‌رسند که برای هر دو قابل‌ قبول است. سوزان موافقت می‌کند که هرگونه تعدیل نیرو در بخش بازاریابی را برای شش ماه، یعنی تا پس از عرضه خط محصول جدید، به تعویق بیندازد. جک نیز با اهداف جدید فروش موافقت می‌کند و می‌پذیرد که اگر به اهداف نرسند، ممکن است برخی تعدیل‌ها لازم شود. جک جلسه را با انگیزه‌ای بیشتر از همیشه برای بازاریابی خط محصول جدید ترک می‌کند. سوزان نیز درک و قدردانی بیشتری از چالش‌هایی پیدا می‌کند که جک در دپارتمانش با آن‌ها مواجه است و موافقت می‌کند در آینده نظر او را در تصمیم‌ها دخالت دهد.

ممکن است چندین دور حدس زدن احساس‌ها و نیازها طول بکشد تا هر دو طرف مطمئن شوند فهمیده شده‌اند. هنگامی که همه‌ی نیازها مطرح شدند، می‌توانید همه‌ی افراد درگیر را تشویق کنید با در نظر داشتن نیازهای یکدیگر تقاضاهایی مطرح کنند. از آنجا که  افراد مطمئن شدند فهمیده شده‌اند، احتمال بسیار بیشتری دارد که به ایده‌های یکدیگر گوش دهند و راهبردهایی ایجاد کنند که برای همه کارآمد باشد.

طرح کلی فوق را می‌توان به صورت بصری در این مدل خلاصه کرد:

 

ارتباط قابل اعتماد

 

برگرفته از ارتباط بدون خشونت مارشال روزنبرگ

 

گزینه‌های درونی با رنگ سبز (مشاهده، احساس، نیاز و تقاضا) که ما را به نیروهای سازنده، انرژی‌بخش و انسانی وصل می‌کند. گزینه‌های بیرونی با رنگ قرمز (قضاوت، فکر، مواضع، درخواست آمرانه‌) که نشان دهنده نیروهای بیگانه ساز یا روش‌های عادتی برقراری ارتباط هستند. وصل می‌کند. چهار مرحله و گزینه‌ها عبارتند از:

محرک: ما می‌توانیم یا قضاوت اخلاقی کنیم یا به مشاهده‌های خود توجه کنیم.

واکنش: ما می‌توانیم با آنچه فکر می‌کنیم یا آنچه احساس می‌کنیم، هماهنگ شویم.

اگاهی: ما می‌توانیم در مورد یک موقعیت تصمیم بگیریم یا کشف کنیم به چه چیزی نیاز داریم.

اقدام: می‌توانیم درخواست آمرانه یا تقاضا بسازیم   

 

 

 بیایید تفاوت بین مشاهده و قضاوت را بررسی کنیم. جمله «دِرِک یک مدیر ضعیف است» در ابتدا ممکن است شبیه یک مشاهده به نظر برسد. از دید شما، این یک واقعیت است: دِرِک صرفاً کارش را خوب انجام نمی‌دهد—هر کسی که با او کار کرده باشد با این نظر موافق خواهد بود. اما در واقع این جمله هیچ مشاهده روشنی ارائه نمی‌دهد؛ تنها کلمه ارزیابی‌کننده‌ای، «ضعیف»، داریم. یک مشاهده خالص ممکن است چیزی شبیه این باشد: )دِرِک گزارش را پاره کرد، مشت خود را روی میز کوبید و هنگام ترک محل خداحافظی نکرد.( یا شاید ارزیابی شما از مشاهدات ظریف‌تری حاصل شده باشد، مانند: )دِرِک ابروهایش را بالا برد وقتی یکی از کارکنانش پیشنهادی داد.( ما معنای بالا بردن ابروها را نمی‌دانیم مگر اینکه بررسی کنیم. وقتی آنچه واقعاً اتفاق افتاده را بیان می‌کنیم به جای اینکه به مردم بگوییم تصور می‌کنیم چه چیزی در حال رخ دادن است، ما احتمال واکنش تدافعی را کم می‌کنیم و در را به روی گفت‌وگوهای قابل اعتماد باز می‌کنیم.

در بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی، اصالت آسیب می‌بیند زیرا مردم فکر می‌کنند باید احساس‌های خود را کنار بگذارند، اما در واقع، همه همیشه چیزی را احساس می‌کنند. وقتی مردم احساس را برابر با نیازمندی یا ضعف بدانند، اغلب از بیان کامل خود اجتناب می‌کنند. در فرهنگ‌هایی که  بیان احساس ممنوع است، گاهی ویدیویی از مارتین لوتر کینگ را نشان می‌دهم که در هنگام سخنرانی (رویایی دارم) می‌لرزد، تا ببینیم چگونه بیان کامل هیجان‌ها به ما کمک می‌کند با سخنران ارتباط برقرار کنیم. احساس‌ها نیازها، خواسته‌ها و آرزوهای ما را آشکار می‌کنند، که اینها به درک متقابل، همکاری و کار تیمی منجر می‌شوند.

 فهرست بعضی از احساس‌ها وقتی نیازهایمان براورده می‌شوند

  

 

فهرست بعضی از احساس‌ها وقتی نیازهایمان براورده نمی‌شوند

 

 

اگر به شناسایی و بیان احساس‌های خود عادت نداشته باشیم، ممکن است احساس را با فکر اشتباه بگیریم. چند بار شنیده‌اید: «احساس می‌کنم موردسوء‌استفاده قرار گرفته‌ام»، یا «احساس می‌کنم باید بروم»، یا «احساس می‌کنم این گفت‌وگو به جایی نمی‌رسد»؟ همه این‌ها نمونه‌هایی هستند از استفاده واژه «احساس» برای بیان آنچه فکر می‌کنیم. دستکاری شدن یک احساس نیست؛ بلکه همان چیزی است که فکر می‌کنم کسی با من انجام می‌دهد هر زمان که می‌گویم: (احساس می‌کنم که…)، (احساس می‌کنم تو ...)، (احساس می‌کنم مثل اینکه…)، (احساس می‌کنم گویی…)، می‌دانید که قرار است آنچه فکر می‌کنم را بشنوید، نه آنچه واقعاً احساس می‌کنم. برای مرتبط شدن با آنچه واقعاً احساس می‌کنم، به جای آنچه فکر می‌کنم، می‌توانم از خودم بپرسم: (وقتی فکر می‌کنم کسی دارد مرا دستکاری می‌کند، چه احساسی دارم؟)

زبانی که اغلب با احساس‌ها اشتباه گرفته می‌شود

 

رها شده                                                 مورد سواستفاده شده

خیانت شده                                            تحت فشار و آزار قرار گرفته شده

مورد آزار و اذیت قرار گرفته شده                   مرعوب شده

ردشده                                                 کنارگذاشته شده

بیش از حد کارشده

فهرست بالا شامل واژه‌هایی است که درباره آنچه (فکر می‌کنیم) دیگران با ما انجام می‌دهند، صحبت می‌کنند. می‌توانیم هر یک از این تفسیرها درباره‌ی رفتار دیگران را به احساس‌ها و نیازها ترجمه کنیم. برای مثال، وقتی می‌گویم: (احساس می‌کنم دستکاری شدم) ممکن است در واقع احساس ناامیدی کنم و نیاز به استقلال و حق انتخاب داشته باشم. وقتی با یک بحران مواجه می‌شویم، اغلب بدون اینکه بفهمیم واقعاً چه اتفاقی افتاده، و بدون ارتباط با احساس‌ها و نیازهای خود یا دیگران، به‌سرعت به راه‌حل می‌پردازیم. زمان گذاشتن برای کشف آنچه واقعاً نیاز داریم، به راه‌حل‌های بلند مدتی منجر می‌شود که برای افراد بیشتری کارآمد باشد.

نیازهای جهانی

 

کمال                                      (توانمندی/ رشد/ پیشرفت)

نظم                                       (بهره وری/ ساختار/ وضوح)

ارتباط                                     (رابطه/ قدردانی/ درک)

 خودمختاری                            (یگانگی/ آزادی/ حق انتخاب)

هم بستگی                               (پذیرش/ تعلق/ حمایت)

احترام                                    (مورد توجه قرار گرفتن/ تمامیت/ انصاف)

ابراز                                       (خلاقیت/ اصالت/ شور و اشتیاق)

معنا                                       (یادگیری/ هدفمندی/ آگاهی)

امنیت                                    (ایمنی/ ثبات/ پایداری)

سهیم شدن                             (خدمت کردن، اثر گذاری/ نتیجه گرایی)

لذت                                      (شوخ طبعی/ بازی/ خوشی)

هماهنگی                               (زیبایی/ هم بستگی متقابل/ صلح و آرامش)

 

یکی از راه‌هایی که ما خودمان را در گفت‌وگوهای چالش‌برانگیز گیر می‌اندازیم این است که روی یک موضع یا راه‌حل زودهنگام پافشاری می‌کنیم بدون اینکه نیازهای پشت آن را بفهمیم. با اینکه هر عمل تلاشی برای برآورده کردن یک نیاز است، اعضای تیم معمولاً برای پاسخ‌دادن به همان نیازها موضع‌ها و راهکارهای بسیار متفاوتی دارند. ما وقتی درگیر این می‌شویم که این موضع بهتر است یا آن یکی، معمولا از نیازهای اصلی فاصله می‌گیریم. سوزان و جک هر دو برای رفع نیازهای مشابه، موضع‌های متفاوتی داشتند (یکی تأکید بر استخدام، دیگری بر اخراج). وقتی پیش از آنکه همه‌ی نیازهای همه‌ی واحدها را بررسی کنیم، بر یک راه‌حل مشخص اصرار می‌ورزیم، معمولاً برنامه‌هایمان: ضعیف طراحی می‌شوند، ضعیف پذیرفته می‌شوند و ضعیف اجرا می‌شوند.

وقتی ابتدا همه‌ی نیازها را کشف و درک می‌کنیم، راه‌حل‌هایی که به‌دست می‌آیند بسیار مؤثرتر و رضایت‌بخش‌تر برای همه‌ی افراد درگیر خواهند بود. در این حالت، ما همراهی و همکاری واقعی به‌دست می‌آوریم؛ چیزی که به بهره‌وری بلند مدت منجر می‌شود. جملاتی مثل (من بودجه‌ی بیشتری لازم دارم) یا (لازم است ساعت‌های بیشتری کار کنی) نیاز نیستند؛ بلکه راهبرد‌هایی برای رسیدن به نیازها هستند. برای حدس‌زدن نیاز واقعی می‌توان پرسید: "آیا نیاز داری گزینه‌های بیشتری داشته باشی؟ یا حمایت بیشتری دریافت کنی؟"

 ما همچنین در انتخاب تقاضا یا درخواست  آمرانه حق انتخاب داریم. می‌توانیم اعلام کنیم: "یا مطابق نظر من پیش می‌رویم یا هیچ!" اما چنین رویکردی فقط تسلیم یا سرکشی را می‌طلبد، نه همکاری تیمی. در مقابل، ما با آمادگی برای بازنگری در موضع خود، ‌می‌توانیم آنچه می‌خواهیم را بیان کنیم. تقاضا دعوت به انتخاب می‌کند، و وقتی افراد درک کنند گستره‌ی گزینه‌ها وجود دارد، راهبردهای بهتری شکل می‌گیرد.

با وجود اینکه الگوی روزنبرگ ساده است، تنها زمانی کار می‌کند که یکی از اصول استیون کاوی را رعایت کنیم (اول تلاش کن بفهمی، بعد فهمیده شوی) تصور کن بتوانیم ناامیدی، شکایت‌ها و سرکشی را به ‌عنوان نوعی هدیه بپذیریم، به‌جای اینکه یک انفجار احساسی را به عنوان قضاوت بشنویم. می‌توانیم با کنجکاوی گوش کنیم و ببینیم کدام نیازِ برآورده ‌نشده که پشت آن احساس‌هایی در حال جوشیدن است. به‌جای دیدن همکاران به‌عنوان آدم‌های «غرغرو»، می‌توانیم آن‌ها را افرادی ببینیم که مشتاق برآورده شدن نیازهایشان هستند. وقتی رئیس عصبانی است، از خودتان بپرسید: (کدام نیاز براورده نشده، محرک این عصبانیت است؟) وقتی با آنچه دیگران می‌خواهند وصل می‌شویم، می‌توانیم کمک کنیم آن‌ها از سرزنش فاصله بگیرند و به سمت راهبردهای سازنده حرکت کنند. وقتی تو می‌ترسی، واقعاً چه می‌خواهی؟ احتمالاً از میان نیازها به اطمینان خاطر و کارآمدی نیاز داری. آگاهی از احساس‌ها و نیازها یک مهارت بنیادی برای رهبرانی است که امروز در حال گذار از پدرسالاری به همکاری هستند. چنین همکاری یعنی احترام متقابل و درگیر بودن و مشارکت کامل کارکنان. بسیاری از رهبران نمی‌دانند چطور کارکنان را تمام‌قد درگیر کنند، اما پرسش‌های قدرتمند می‌توانند نقطه‌ی شروع باشند: چه احساسی داری؟ چه نیازی داری؟ چه چیزی تو را پرانرژی می‌کند؟ چندین شرکت تحقیقاتی گزارش داده‌اند که تقریباً نیمی از کارکنان آمریکا فقط وظیفه‌شان را انجام می‌دهند و تلاش اضافی نمی‌کنند. کارول کینزی گومن از شرکت مشاوره کینزی می‌گوید: "کارکنان می‌خواهند به شرکت‌ها متعهد باشند، چون این کار نیاز انسانیِ قدرتمند را ارضا می‌کند: نیاز به پیوند داشتن و مشارکت در چیزی معنادار." وقتی با چیزی  به کارکنان انرژی می‌دهد ارتباط برقرار می‌کنیم، می‌توانیم سریع به ماهیت مسئله پی‌ببریم. این کار کمک می‌کند کارکنان کاملاً درگیر شوند و عملکرد خود را بهبود بخشند.

با گوش دادن به احساس‌ها و نیازهای برآورده ‌نشده می‌توانیم با هم همکاری کنیم تا راهبردهای مشترکی  پیدا کنیم که برای همه کارآمد باشند. وقتی با احترام و کنجکاوی به یکدیگر گوش می‌دهیم، سهم و مشارکت یکدیگر را ارج می‌نهیم و فرصت‌ها برای گسترش چشم‌انداز مشترک ایجاد می‌شود. وقتی با تمام وجود و با اشتیاق وارد گفت‌وگو می‌شویم، راه را برای رسیدن به راه‌حل‌های برد-برد، شکل‌گیری چشم‌اندازی مشترک و افزایش بهره‌وری را هموار می‌کنیم.. این امکان در فرهنگی که انتظار دارد افراد احساس‌های صادقانه و انسانیت خود را در خانه بگذارند وجود ندارد.

صداقت نیازی به بی‌رحمی ندارد. به جای اینکه اصالت را با بیان بی‌پرده تلخ‌ترین افکارمان برابر بدانیم، می‌توانیم از گفت‌وگوی صادقانه برای افزایش آگاهی نسبت به نیازهای خودمان استفاده کنیم. گفت‌وگوی صادقانه درباره تعیین اینکه چه کسی درست است و چه کسی غلط، یا ادعای برتری اخلاقی  نیست. صادقانه بودن یعنی دنبال کردن آنچه می‌خواهیم، بدون اینکه به دیگر ذینفعان آسیب بزنیم. با گوش دادن به آنچه دیگران واقعاً می‌خواهند، دیدگاه‌های جدیدی برایمان باز می‌شود و مهارت‌های گوش دادن حمایتی شکل می‌گیرد که به تحول فردی و سازمانی منجر می‌شود. به جای حرف زدن پشت سر یکدیگر، به ارتباط قابل اعتماد دعوت می‌کنیم و فرصت‌هایی برای رضایت متقابل ایجاد می‌کنیم. وقتی درباره‌ی آنچه اهمیت واقعی دارد صحبت می‌کنیم، شفاف ارتباط برقرار می‌کنیم، پرانرژی می‌شویم و دیگران را دعوت می‌کنیم نیازهای ما را به ‌عنوان هدیه ببینند. وقتی مطمئن شویم درک شده‌ایم، پذیرای دیدگاه‌های جدید می‌شویم و روحیه تیمی ایجاد می‌شود که بهره‌وری و نتیجه نهایی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

فهرست منابع

Bates, Steve. “Getting Engaged.” (Feb 2004) HR Magazine.

Campbell, Susan. (2001) Getting Real: Ten Truth Skills You Need to Live an Authentic Life, H.J. Kramer

Covey, Stephen. (1990) Seven Habits of Highly Effective People. Free Press.

Lasley, Martha (2004) Courageous Visions: How to Unleash Passionate Energy in Your Life and Your

Organization. Discover Press.

Rosenberg, Marshall. (2003) Nonviolent Communication: A Language of Life. PuddleDancer Press.

Schwartz, Roger. (2002) The Skilled Facilitator. Jossey-Bass.

Senge, Peter; Scharmer, C. Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue. (2004) Presence: Human Purpose and the

Field of the Future. Society for Organizational Learning

 

مارثا لزلی، شریک مؤسس شرکت Leadership that Works  است؛ شرکتی که خدمات تسهیل، کوچینگ و آموزش را برای رهبران و آینده‌نگران ارائه می‌دهد. او نویسنده‌یکتاب Courageous Visions: How to Unleash Passionate Energy in Your Life and Your Organization  است.

مارثا چندین برنامه را در کنفرانس سالانه انجمن بین‌المللی تسهیلگران ارائه کرده است، از جمله:

تسهیل گفت‌وگوهای چالش‌برانگیز

کوچینگ برای تحول فردی و سازمانی

 کوچینگ گروهی برای دستیابی به نتایج

او عضو هیئت علمی برنامه MBA دانشگاه Capella است و درس‌هایی از جمله:

•  توسعه و کوچینگ دیگران
•  تسهیل تغییر
•  استفاده از تنوع محیط کار
•  رهبری تیم‌ها
•  اثربخشی فردی

 

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره Leadership that Works  می‌توانید به وب‌سایت زیر مراجعه کنید:

www.LeadershipThatWorks.com

 

مارثا لزلی ۲۰۰۵. این مقاله با اجازه نویسنده توسط PuddleDancer Press  بازنشر شده است. برای بازنشر این مقاله، لطفاً مستقیماً از نویسنده اجازه کتبی دریافت کنید.